三、轉型成為中心工作

　　當前，傳媒業尤其是傳統媒體正處于轉型的關鍵時期，毫無疑問已經成為其中心工作，這就要求深刻認識到轉型是一項長期的、艱巨的系統性工程，從觀念、體制、機制、主體等方面進行徹底轉型。

　　首先，樹立起徹底轉型的觀念。當前傳統媒體在轉型方面心態不同，一是認為互聯網帶來的沖擊不足為慮;二是認為傳統媒體作為黨的喉舌和宣傳工具，黨和政府一定會兜底;三是認為“轉型是找死，不轉是等死，而早轉更是早死”，意識到危機但找不到方向尚未轉型;四是積極進行轉型但尚未取得成效;五是轉型取得了一定的成就但尚未完全成功轉型。雖然轉型極其困難，但是從實踐來看必須進行轉型，關鍵是利用各種資源找出一條適合自己的路。

　　其次，科學劃分轉型的階段。當前傳統媒體存在“短期現有業務在快速坍塌，但是新媒體業務也沒有看到希望”的發展悖論，這就要求把轉型劃分為短期、中期和長期三個階段。中期階段是核心階段，必須培育出新業務支柱，一方面彌補現有主營業務下滑的缺口，另一方面，為長期的互聯網轉型提供源源不斷的資金支持。

　　三個階段都有自身的核心業務：在短期內，把現有傳統業務做精做優，保持良好的現金流和利潤流，為新媒體轉型提供充足的彈藥和時間窗口;在中期內，進行產業轉型，建立新的業務支柱，從而不斷彌補逐步萎縮的傳統業務收入;在長期內，徹底的新媒體轉型，新媒體收入穩步增長，最終承擔起原來傳統業務所承擔的現金流責任。

　　第三，轉型中的關鍵問題。一是管理層尤其是“一把手”。由于傳媒單位企業尚不是真正的市場主體，其領導層也完全由上級部門直接任命，因此領導層尤其是“一把手”就至關重要。傳媒業的發展實踐也已經充分證明了一把手的至關重要，正如范以錦之于南方報業、黎元江之于《廣州日報》、魏文彬之于湖南衛視、傅紹萬之于大眾報業、張富漢之于《華商報》等等。二是時間窗口。互聯網留給傳統媒體轉型的時間在5到8年之間，如果在此期間不能完全轉型，就只有毀滅一途。三是鎖定。觀念、體制的禁錮使得傳統媒體長期處于鎖定狀態，這需要杰出的“一把手”努力改變這種狀態。四是產業融合。傳統媒體在轉型中應“跳出傳媒看傳媒”、“跳出媒體看產業”，以產業融合的視角來積極推動產業轉型。五是在體制內進行體制外的制度安排。傳統媒體通過借鑒市場中的成功經驗和行之有效的做法，通過與外部合作，在舊有的體制之外營造一種更為市場化的體制、機制，以鼓勵創新，這就是“體制外”轉型。六是跨界，傳統媒體把自身的優勢嫁接到其他領域，更好地變現品牌價值。七是打通資本通道，為自身的轉型提供強有力的資金支持。八是提升自身核心競爭力。

　　四、區域化整合

　　首先，全國性的跨區域合作難以實施。目前，我國對傳媒業采取的是條塊分割的管理體制且實施的“屬地化”管理政策，導致傳媒業市場行業化分割和區域化分割，使得全國統一的傳媒業大市場難以形成，傳媒業市場也高度碎片化。雖然前幾年跨區域的合作有所嘗試，例如，南方報業傳媒集團與光明日報報業集團合辦《新京報》，與合肥報業傳媒集團合辦《江淮晨報》;第一財經和寧夏衛視合作;湖南衛視和青海衛視合作，但目前這些合作基本上以分手而告終，說明全國性的跨區域合作難以實施。

　　其次，整合的關鍵點。區域化整合必須要解決好如下難題：一是滿足“屬地化管理”和主管主辦制度等政策;二是如何使得被整合方的主管部門，即當地黨委和政府有信心且愿意合作;三是整合者必須具備很強的市場化能力，能夠幫助被整合者提升采編質量、經營能力和管理水平;四是整合過程中要避免承擔過多的人員負擔。

　　第三，“條塊分割”的管理體制使得區域化整合最有操作性。在全國性整合困難重重的情況下，省內區域化整合取得了較大的成效，山東省的大眾報業是其中的典范。大眾報業在青島，其旗下的半島傳媒出資與青島日報報業集團旗下的《青島早報》《青島晚報》合作成立新報公司，此外，在臨沂、菏澤、濰坊等地與當地的媒體進行了戰略合作。通過實施區域化整合戰略，大眾報業已經成為全國省級區域內控制能力最強的報業集團，成效顯著：一是合作后的地方媒體的傳播和宣傳能力大幅度提升;二是當地黨委和政府更為滿意;三是市場化能力增強;四是人才隊伍快速成長。例如，2013年后三個季度，整合后的《青島早報》和《青島晚報》扭虧為盈，凈利潤3600多萬元，增長了5000多萬元。大眾報業2012年的凈利潤為7.02億元，2013年的凈利潤為7.30億元，在全國報業收益一片下滑的背景下逆勢上揚，成為中國報業名副其實的“吸金王”。

　　2013年10月28日，解放報業集團與文新報業集團合并后的“上海報業集團”正式掛牌，預示著我國傳媒業的區域化整合將是大勢所趨。

　　五、基于“生態系統”的源創新

　　隨著傳媒業競爭日益加劇，傳媒業競爭的關鍵也從之前的“內容”、“產品”、“平臺”上升為“商業生態系統”。

　　首先，未來商業生態系統將是競爭的主體。阿里巴巴的生態系統由信用體系、金融體系、社會化大物流體系、小企業工作平臺和大數據系統所組成。騰訊的生態系統由溝通工具QQ、搜索工具搜搜、支付工具財付通、社交工具騰訊微博、移動互聯工具微信所組成。需要著重說明的是，在生態系統競爭層面，未來傳媒平臺僅僅是生態系統的一個標配，雖然起著關鍵作用，但是已經不是收入的主體。而且內容、產品、平臺到生態系統是一個逐級向上發展的關系，后者包括前者又是前者的升級版和高級版，后者又在不斷地顛覆或替代前者。

　　其次，生態系統時代運作的關鍵點是“商業生態系統”，其優勢在于自組織、自強化和涌現等。例如，在自強化方面，由于阿里巴巴能夠精準地掌握商戶的商業信息，其在為商戶提供貸款時，就具有很強的風控能力，而風控能力是金融業最為關鍵的能力，因此，阿里巴巴就能夠更好地為在其平臺上運作的商戶提供金融服務。

　　六、科技與傳媒有機融合

　　首先，新興科技不斷打破產業之間的界線，也在不斷與傳媒有機融合。在科技的推動下，傳媒業開始呈現新的形態，如微博、微信等等。而在未來5年內，移動互聯與大數據等技術將成為傳媒業轉型和發展的關鍵推動力，而在5年之后，物聯網將成為新的推動力。

　　其次，在科技與傳媒業有機融合的背景下，跨界是有機融合的有效手段，科技和傳媒的有機融合本身就意味著跨界。跨界的先行者一方面可以開拓或者整合新行業，占據潛力巨大的市場，另一方面更能帶來創新的觀念、思路和可執行的操作辦法。

　　第三，科技與傳媒有機融合的關鍵是創新型的企業家。創新型企業家能夠敏銳地把握潛在的用戶需求，并利用最新的科技手段生產創新的傳媒產品來滿足這種需求，進而激活潛在的傳媒產品市場，這樣就能創造新的傳媒市場。喬布斯就是其中的典范，分別顛覆了數字影像業、唱片業、出版業、報業和手機業。

　　七、產業大融合

　　互聯網技術打破了產業之間的界線，把之前界線分明的產業融合在一起，形成新的產業藍海。傳媒業也在互聯網技術的推動下，不斷和其他產業融合成新的產業。

　　首先，傳媒業與通信業以及IT業融合成新的信息服務業。未來新的信息服務業潛力巨大，根據國務院正式發布的《關于促進信息消費擴大內需的若干意見》：到2015年，信息消費規模將超過3.2萬億元，年均增長20%以上;帶動相關行業新增產出超過1.2萬億元。其中基于互聯網的新型信息消費規模達到2.4萬億元，年均增長30%以上;基于電子商務、云計算等信息平臺的消費快速增長，電子商務交易額超過18萬億元，網絡零售交易額突破3萬億元。

　　其次，文化傳媒業將與旅游業和地產業融合成文化休閑旅游業。隨著我國經濟的快速發展和社會的全面進步，我國旅游業已經進入快速發展期。國內旅游總收入從2002年的2848.1億元增長到2012年的2.2706萬億元，增長了6.97倍，年均增長69.7%;尤其是2011年比2010年增長了105.29%，當年實現了翻番。

　　媒體具有很強的策劃和宣傳能力，可以為旅游業注入文化的“魂”，而旅游業則是極佳的文化嫁接體。

　　八、并購成為常態

　　2013年，以騰訊、阿里巴巴、百度、小米系和奇虎360組成的“TABLE”為代表的互聯網開展了大量的收購;以浙報傳媒為代表的傳統媒體也開展了大規模收購，可以預計在未來相當長的時間內，并購將成為傳媒業快速發展壯大的重要武器。

　　首先，并購數量多、金額大、范圍廣。一是2013年，我國傳媒業的主要并購事件將近50例，交易總金額超過500億元。二是各個領域都極其活躍。不僅“互聯網+”領域活躍，而且“傳統媒體+”領域也很活躍。三是“互聯網+”收購偏戰略目的，而“傳統媒體+”收購偏財務目的。“互聯網+”公司并購的目的是打造商業生態系統，而“傳統媒體+”公司并購的目的更多的是為了解決利潤承諾等短期目的。

　　其次，未來并購的熱點。一是移動互聯和大數據領域。百度、騰訊和阿里巴巴為了進一步完善自身的生態系統和提升用戶體驗，以及為了實現基于大數據的精準營銷，必將開展更多的收購。可以預見的是，在互聯網和大數據領域將是他們并購的主戰場。二是互聯網金融業。三是國內傳統媒體領域。由于我國的傳統媒體上市公司數量已經較多，但規模都較小且成長性不夠，因此，為了促進傳媒業的進一步發展以及維持上市公司的成長性，國內范圍內的傳統媒體業的整合和并購將此起彼伏，成為新的熱點。四是文化旅游業領域。五是國際文化市場領域。隨著我國文化企業實力的增強，搶占國際市場就是必然選擇，而并購無疑是最省時、成本最低的手段，因此，國際文化市場也將成為并購的重要市場。六是養老保健領域。隨著我國進入老齡社會以及老齡人可支配收入較高，這個市場將快速發展，因此，這也將成為傳統媒體進入的又一領域。此外，為了補足各自的短板，互聯網和傳統媒體的雙向進入將是新的熱點，在線教育行業也將成為新的市場。

　　(作者為：國家行政學院社會和文化教研部高級經濟師)

來源：中國經濟網 責任編輯：林煜炫